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战略管理

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概念: 战略管理的概念:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和 实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。

第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的 和全面的管理;第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。

战略经营单位是大型企业内部的单位,是从事经营活动最基本的独立事业单位,它为同一市场或不同的市场某 种产品或服务。

战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品的成本下降取得更多 的经营成果。

企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体,或是能够受到企业战略 决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体。

企业使命:企业在社会进步和经济社会发展中所应担当的角色和责任。

在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担 什么样的社会责任,是一个什么性质的企业,它应从事什么事业,总之要弄清企业的使命。

相关多样化战略:公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。

成本领先战略又称低成本战略,是使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,进而获 得竞争优势的一种战略。

差异性战略是企业使自己的产品或服务区别与竞争对手的产品或服务,独具特色,别具一格,创造出与众不同的东 西,进而获得竞争优势的一种战略。

集中化战略是指企业的经营活动集中于一个特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场。

混合性战略是指低成本地优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格,通过为买方 超值价值来建立竞争优势的战略。

疑似简答: 战略管理的特点: 1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 3. 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 4. 战略管理从时间上来说具有长远性 5. 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调,即寻求战略匹配性 6. 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的,并对二者进行战略延伸,创造企业发展的机会或更充分地利用机 会。

7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

波特竞争五力模型 p52

企业核心能力三个明显特征: 1. 能够为用户带来巨大的价值 2. 能够支撑多种核心产品 3. 竞争者难以复制或模仿 企业核心能力的评价标准: 一种能力要想成为核心能力,必须是从客户的角度出发,是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并 难以模仿的。

有价值的能力。

核心能力应该是能为顾客创造价值的能力。

独特的能力。

从竞争角度看,一项能力要成为核心能力必须要一定的独特性。

难以模仿的能力。

一般能力是可以被竞争对手模仿的,只有那些不易模仿的能力与技能才是有价值的核心能力。

不可替代的能力。

能力越是不可见,就越难找到它的替代能力,竞争对手就越难以模仿。

经验效益有六个方面的来源: 1. 劳动效率的提高。

2. 劳动分工与重新设计工作方法。

3. 新的生产工艺。

4. 生产设备效率的提高。

5. 产品的标准化和产品的重新设计。

6. 有效地利用资源。

企业对利益相关者的责任: 1. 企业对员工的责任。

企业对员工的责任是多方面的,既包括劳动法意义上的保证员工实现其就业和择业权等, 与包括企业按照高于法律规定的标准对员工担负的道德义务。

2. 企业对顾客或消费者的责任。

在广告宣传上,要通过不撒谎、不欺骗或不隐瞒真实情况的方式来告知顾客。

3. 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任。

企业除严格按照环境法律和监管措施进行经营外,还应当能够生 产出在减少对环境的不利影响方面有重大突破的新产品和新技术等。

4. 企业对社区的责任。

企业应积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设等。

5. 企业对社会福利和社会公益事业的责任。

诸如向医院、养老院等进行慈善性捐助,招聘残疾人等。

稳定发展战略的特征: 1. 公司满足于它过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标。

2. 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。

3. 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

采用稳定发展战略的原因: 1. 管理层可能不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。

2. 战略的改变需要资源配置的改变。

3. 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源,进而很快发生低效率的情况。

4. 公司的力量可能跟不上市场的变化,或公司不了解影响其产品和市场的因素。

战略管理的优缺点: 优点:采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性,不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织结 构、管理技能等方面的变动,从而保持公司的平稳发展。

缺点:1.由于公司只求稳定地发展,可能会丧失外部环境的一些可以快速发展的机会。

2.采用稳定发展战略可 能会带来管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

采用集中生产单一产品或服务的战略的原因: 1. 在相关市场内缺少一条完整的生产线(产品线缺口) 2. 在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上,缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善(分配缺口)

3. 市场未充分地被利用(利用缺口) 4. 竞争对手的销售量占市场份额较大(竞争缺口) 集中生产单一产品或服务的理论依据:规模经济 集中生产单一产品或服务的优点: 1. 固定成本的不可分割性和分摊。

当固定成本一定时,产出越大,分摊到单位产品上的固定成本就越少。

2. 公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加,从而提高生产率,也能够实现规模经济。

3. 储备存货也能带来规模经济,这是因为在缺货水平相同时,大业务量公司所必需的存货比例比小业务量公司要 小,从而也就减少了大公司的存货成本。

4. 营销的经济性,即广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。

5. 研究与开发的经济性,即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。

6. 采购的经济性,即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。

集中生产单一产品或服务的弊端: 市场需求的变化。

顾客偏好的定性的增加、竞争的激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政策的改变。

纵向一体化的理论依据 :交易费用 纵向一体化战略的益处: 后向:1.向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。

2.如果一个企业 的原材料商能获得较大利润,那么采用后向一体化战略的企业可将成本转化为利润。

前面:3.向前一体化战略有助于企业控制销售和分配渠道,这有助于消除库存积压和生产下降的局面。

4.当企业产 品或服务的经销商具有很大毛利时,通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。

整体:5.采用纵向一体化战略,通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。

因为规模经济会降低总成本,从而增加利润。

6.一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或 行业中的规模和,从而达到某种程度的垄断控制。

纵向一体化战略的风险: 1. 由于纵向一体化使企业规模变大,因此要想脱离这些行业就非常困难。

2. 公司纵向规模的发展,不仅需要较多的投资,而且要求公司掌握多方面的技术,从而造成管理上的复杂化。

3. 向前、向后产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发。

4. 有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。

相关多样化战略的优势: 1. 将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中 2. 将不同经营业务的相关活动合并在一起运营,降低成本 3. 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 4. 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

相关多样化战略的劣势:一旦企业品牌有优势丧失会导致整体产品的优势下降。

成本领先战略的实施条件: 1. 设计一系列便于制造和维修的相关产品,彼此分摊成本。

2. 在现代化设备方面进行大量的领先投资,采取低价位的进攻性定价策略。

3. 低成本给企业带来高额边际收益。

4. 具有先进的生产工艺技术,降低制造成本。

5. 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方便的费用支出。

6. 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。

7. 企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构,便于从上而下地实施最有效的控制。

成本领先战略的优点: 1. 企业处于低成本地位,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。

2. 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以 抵御来自购买商的讨价还价的压力。

3. 当强有力的商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。

4. 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。

5. 在与代用品竞争时,与本行业中的其他企业相比,低成本的企业往往处于更有利的地位。

成本领先战略风险: 1. 技术进步降低企业资源的效用。

2. 新进入者后来居上。

3. 丧失对市场变化的敏锐洞察力。

4. 受外部环境的影响。

差异化战略的实施条件: 1. 具有很强的研究与开发能力,研究人员要有创造性的眼光。

2. 企业具有产品质量或技术领先的声望。

3. 企业在这一行业有悠久的历史或学习其他企业的技能并自成一体。

4. 很强的市场营销能力。

5. 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。

6. 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。

差异化战略的益处: 1. 建立起顾客对产品或服务的认识和信赖,对产品或服务的忠诚度。

2. 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。

3. 差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付商讨价还价的能力。

4. 使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低购买商对价格的敏感度。

5. 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖,使得替代产品无法在性能上与之竞争。

差异化战略的劣势: 1. 实行差异化战略的企业,其生产成本可能很高,面临实行低成本战略企业的威胁。

2. 购买者可能会降低对产品或服务差异化的要求。

3. 随着企业所处行业的发展进入成熟期,差异产品的优点很有可能为竞争对手所模仿,这会削弱产品的优势。

集中化战略优势: 1. 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标。

2. 将目标集中于特定的部分市场,企业可以更好地研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方 面的情况。

3. 战略目标集中明确,经济成果易于评价,战略管理过程也容易控制,从而带来管理上的便捷。

集中化战略劣势: 1. 当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新的替代品出现时,就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降, 企业就会受到很大的冲击。

2. 竞争者打入了企业选定的部分实现,并且采取了优于企业的更集中化的战略。

3. 产品销量可能变少,产品需求不断更新,造成生产费用的增加,使得采取集中化战略企业的成本优势被削弱。

混合型战略的优势:1.获得更加有力的竞争地位。

2.获得更好的经营业绩。

3.取得科学的市场定位。

劣势:是企业提 供的产品或服务,无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。

企业国际化经营的原因:p216 1. 利用技术领先的地位 2. 利用卓越而强大的商标名称 3. 利用规模经济优势 4. 利用低成本的资源 企业国际化经营的特点:p217 1. 经营空间广泛 2. 经营环境复杂

3. 竞争激烈 4. 信息管理难度大 5. 计划和组织要周密 小题: 战略管理的性质 1.战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。

(1) 管理基础。

(2) 职能管理。

(3) 战略管理。

2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

划分成三个方面:技术能力(战术能力) 、人际关系能力(社会能力) 、思维能力(战略能力) 3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,是企业做到可持续发展。

战略管理过程 1. 战略分析:是指对企业的战略环境进行分析、评价,并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企 业造成的影响及影响方向。

2. 战略选择:实质上是战略决策过程,即对战略进行探索、制定以及选择。

3. 战略实施:一个企业的战略方案确定后,必须通过具体化的实际活动,才能实现战略及战略目标。

战略管理系统设计的模式: 1. 自上而下的模式。

一般由总部的高层管理人员制定整个企业的战略;然后,各部门再根据自己的实际情况以及 总部的要求来发展这一战略。

不足之处是,企业高层管理人员可能会因为没有经过深思熟虑,对下层各个部门 或事业部不能给出详尽的指导,而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的战略。

2. 自下而上的模式。

高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则, 而要求各个事业部提交自己的战略。

优点: 各个事业部感到战略计划中的约束较少,从而能够提出更加完善的战略计划。

不足之处:有些习惯于自上而下 指导方式的事业部管理人员会感到无所适从,从而影响企业战略计划地完整性。

3. 上下结合的模式。

是指在制定战略的过程中,不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话,而且总 部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。

4. 小组计划模式。

企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组,由总经理负责,定期地共同讨论和处理 企业所面临的问题。

如果总经理与战略计划小组中的成员有良好的人际关系,那么这种模式往往会收到很大的 成效;如果总经理过分注重个威并威胁者直线和职能管理人员,则不可能取得良好的效果。

战略管理者:董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、企业智囊团、非正式组织的领导

董事会: 1. 提出企业的使命,为企业高层管理者规划战略选择的具体范围。

2. 审批企业高层管理者的建议、决策、行动,为他们的行为提出忠告的建议,并提出具体的改进措施。

3. 董事会通过其会监视企业内外环境的变化,并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

高层管理者: 名誉代表、领导者、联络人、传播者、监督者、故障排除者、者、资源分配者、谈判者、企业家 1. 高层管理者为他人树立了追求的榜样。

2. 高层管理者为企业制定卓越的目标。

3. 高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标,但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。

中层管理者,真正了解企业问题和机会的人,实施企业战略。

战略管理部门:当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候,通常将其中一部分工作交给由高层 管理人员组成的计划会或由一名副总经理负责的专门的战略管理部门来做。

智囊团:利用其来协助进行战略分析和决策,以提高企业战略决策的科学性和正确性 非正式组织的领导:支持企业战略的制定和实施,有助于企业战略管理的成功实施。

公司战略与经营战略的差别:公司战略是企业总体的、最高层次的战略。

而经营战略处于战略结构中的第二层次。

建立一个战略经营单位必须符合的标准: 1. 一个战略经营单位要有具体的任务,即要有自己的经营范围。

2. 在经营范围内能有自己的市场,并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者。

3. 一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说,要有相对的独立性,也就是说各个战略经营单位之 间在市场、任务等方面不能重叠,相互之间也不能有很强的依赖性。

4. 一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。

宏观环境因素分析(PEST)p48 企业资源的分类 p77 企业内部条件分析的方法 p85 价值链图 p90 企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益和社会发展方面的义务。

企业哲学宗旨 p110 企业战略目标的制定原则 p116 公司发展战略的发展方式有哪些 p142 防御战略 p150 公司业务组合管理方法 p152 不同产业结构下的竞争战略 p186 不同市场竞争地位下的竞争战略 p193 竞合战略的主要实现形式 p202 组织结构类型的选择 p258 总经理能力战略的匹配 p271 战略变革的类型 p295 管理战略变革的风格 p300

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