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怎样才能成为打破常规的领导者

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怎样才能成为打破常规的领导者 一、了解自我,认清自己 打破一切常规,归根结底,就是要清楚并正确地认识自己和认 识他人。

其实我们每个人都是管理者,而管理的首要就是自身。

这种管 理,首先要基于对于自身的了解,包括思想,才能,身体,工作,情 感,欲望等构成你生活的各种元素。

正确摆正自己作为服务者的身份, 为科室护士们做好服务。

这是我们开展各项工作的重要前提。

二、要有较强的创新思维意识与开拓能力 能够敏锐地、独到地发现问题,面对问题,处理问题灵活多变,善 于对丰富的实践经验进行综合概况。

三、丰富的知识和经验积累。

通过学习拓宽知识领域,建立合理的知识 结构,一个人的知识和 经验丰富,他的思路就越宽,思维就越灵活, 判断就越准确,解决问题就越正确。

四、管理方式的创新 21世纪的竞争其实就是人才的竞争,作为护理管理者最大责任是为医院 发现人才、认识才干、培养人才和留住人才。

1、知人善任,前提是知人,知人的前提是需要具有识别才干和选拔才 干的能力。

2是善任,避用短处、因材适用,合适的人放在合适的位置,在准确识 别员工优势的基础上,把他派往适合其优势的岗位,进而帮助他充分发 挥优势。

3提出要求。

,优秀管理者应对你的员工提出你的希望,激励不断进 步。

让他知道你时刻都在关注他,重视他,给他工作的动力。

4是思考才干,技能,知识三者关系,我们究竟能使一个人改变多少? 必须知道才干,技能,知识三者的区别。

知道这三者之间那些是可以教 会的,那些是先天的。

技能和知识是可以很容易地被教会,才干是无法 教会的。

5是培养员工的方式,要逐步引导员工去发现优势 和弱点,区别对待每 个员工,标尺不是每个人的弱点,而是每个人的独特优势。

帮助每个员 工找到合适的岗位。

6是管理者不能忽视自己对你的员工的影响。

管理者就像一个舞者一样 时刻都处在舞台上,演绎着自己的管理理念,而台下观众就他的员工或 者他的学生。

7、扬长避短 帮助每个人避开弱点,将其长处发挥。

而不 是试图改变他们,更不要把自己的喜好强加给员工。

怎样才能成为打破常规的领导者

总之作为一名打破常规的领导者,必须要发挥个人优势,弱化劣 势,在适合岗位,打破一切常规,击破陈规戒律,结合实际进行创新。

如何构建医院执行力文化 1、 明确重点(选择战略意图)。

执行力是决定医院成败的一个重 要因素,是21世纪医院核心竞争力形成的关键。

在激烈的医 疗服务市场竞争中,一个医院的执行力如何,将决定医院的兴 衰。

将执行力纳入医院文化建设,成为医院经营管理的重要组 成部分,使其在潜移默化中发挥着无形的力量,提高医院核心 竞争力。

2、 选个好团队(精选团队) 医院的发展需要资金、专科、人才,更需要一个以院长为核 心的高、中层管理团队。

首先,要找到合适的人并充分发挥其潜 能。

执行的首要问题实际上是人的问题,因为最终是人在执行医 院的决策,并反馈医院的文化。

要将合适的人“请上车”,把不合 适的人“请下车”。

其次,要努力营造一种团结协作的、整体良好 的执行氛围,严格按程序办事、按制度办事、按客观规律办事, 执行程序的人要对“事”负责,淡化个人的作用,自觉遵守业务流 程,提高管理效率。

再者,要增强大局意识,全院一盘棋。

执行 的问题要特别关注临床一线,培养临床一线优秀的员工,因为临 床一线的执行力决定最终成果。

院领导是战略执行的最重要的主 体,但并非事必躬亲,应重视下属执行力的培养,充分发挥每个 人的积极性,把物质激励与精神激励有机地结合起来,从而激发 事业心、上进心和责任心。

3、 有路线图(明确方向) 善于从繁杂的工作中,找出几条主要的链,根据链的实际情 况,明晰链的每一个流程,把复杂的东西简单化,把简单的东西 定量化,用流程来推动执行者的工作,让执行者通过该流程就知 道自己该做些什么,应该怎么做,而不是事事靠领导来推动。

要 在每个链中提炼出几点核心内容,以便执行者能优先配置执行资 源,而不是到处是重点,漫无边际。

例如,医保患者就诊流程、 病人出入院流程、中毒抢救流程等。

四志在必得 在执行中各方面要用心投入,保持热情。

全员参 与,培养员工对医院的忠诚、奉献精神、 “坚决服从”的意识、团 队精神,建立激励机制,以饱满的热情投入到工作中。

五、关注进程(在头脑中演练)

怎样才能成为打破常规的领导者

健全科学有效的控制系统,对执行情况进行考核评价是内部 控制制度中不可缺少的一部分,对于执行好的员工进行奖励,对 执行情况差的员工进惩罚,奖惩分明才能充分调动员工的积极 性;也可以不定期地进行检查考核,以避免执行人员为应付定期 检查考核而采取的投机行为,从而确保执行的稳定性。

六充分利用资源(获得广泛支持) 中层干部是医院执行的“腰”,是院领导的替身,是支持大脑 的“脊梁”。

因此,提高中层干部的执行力,可保障医院发展战略 的顺利实施。

七 关注结果(监控进程)

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