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公司核心人才资源池管理办法

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公司核心人才资源池管理办法 (2011-03-06 11:40:04) 转载▼ 标签: 通道 核心 人才 任职资格 杂谈 分类: 专业分享 一、 目标 为满足公司战略和人力资源战略发展的需求,通过对公司核心人才 的选拔、培养、评估,建立有效的 核心人才培养发展机制,以实现公司核心人才队伍的可持续发展。

二、 原则 1、系统性原则:坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结 合,引导员工对照公 司价值观和用人标准进行自我提升,持续优化人才培养。

2、针对性原则:坚持和核心人才个体任职资格特点相结合,在培养 过程中通过沟通和 评估不断改进培养计划。

3、多样化原则:对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、领带人 制、轮岗制等多种方式进行培 养,提升核心人才整体素质。

三、 核心人才定义 (一)核心岗位定义: 基于各核心岗位清单,下表中的评价维度有两个及以上为高 时,即为本核心岗位。

评价标准 评价维度 高 中 低 精通某一方面 掌握某一方面 了解某一方面的

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岗位任职资 格标准 的专业技能或 者管理经验。

独立构建某一 领域的知识或 者管理, 协调能力强, 解决问题难度 高 管理幅度宽, 领导力强或者 对他人解决问 题起到关键性 作用 培养周期 稀缺性 相应管理岗位 任职时长1年以 上 外部招聘难度 外部招聘难度 高 一般 的专业技能或 者管理经验 可以独立制定 专业领域的某 一模块的方案 案,协调能力 一般,解决问 题难度一般。

管理幅度中 等,对他人工 作有一定的指 导力或者对他 人解决问题起 到一定的借鉴 作用 司龄1年以上 专业技能或者管 理经验 独立承担的工作 难度小,无单独 承担解决责任能 力。

无管理幅度,且 对他人工作没有 指导力 外部招聘难度小 根据公司各岗位层级及核心岗位评价标准,各核心岗位清单 (详见附件1)。

(二)核心人才定义:指在公司人才群体中,拥有关键能力且对公司战略 实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才 群体,具备胜任目标核心岗位的潜质,可作为目标核心岗位的接替 型或者储备型人才。

1、 接替型人才:通过入池选拔后,经过在池培养,达到出池标 准并可胜任目标核心岗位的人才。

2、 储备型人才:通过入池选拔后,经过在池培养,达到出池标 准,并作为目标核心岗位储备力量的人才。

四、 核心人才资源池机制概述 根据公司核心人才的战略需求以及管理需求,通过建立核心人才资 源池,选拔适合的核心人才进行系统、集中的强化培养,有效缩短核 心人才培养周期,显著提升核心人才队伍整体胜任程度。

(一) 依据公司组织架构和业务结构,可分类分层建立核心人才资源 池。

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1、 按核心人才类别可分为:商务、增值、生产体 系、客服、支持。

2、 按核心人才岗位层次分为:总监级、经理级。

(二)基于资源池的核心人才管理模式的主要管理环节包括: 1、建立以任职资格标准为基础的核心人才入池选拨标准。

2、建立公平、公正、公开的核心人才入池选拔程序,对核心人才 进行入池选拔管理; 3、探索科学的培养方式,对核心人才进行在池培养管理; 4、建立核心人才在池培养的阶段性评估机制,牵引和激励员工成 长发展动力和主动性; 5、 建立核心人才出池评估机制,形成核心人才从入池到出池的全 过程闭环管理。

五、制定入池选拔标准 建立和明确公司各核心人才的选拔标准,是核心人才选拔、评 价、培养的基础依据。

总部人力资源部将建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选 拨标准。

(一)建立核心人才任职资格标准 任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内,对任职者所应具备 的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。

总部人力资源部将 根据各任职岗位的工作环境和职责要求,公司未来发展规划对岗位 的管理要求、高绩效员工的能力素质分析,分析形成具体每类核心人才 的任职资格标准(详见附件2)。

(二) 制定核心人才入池选拨标准 以核心人才任职资格标准为基础,结合其培养与储备性选拔的要 求,从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项,并根据核心人才特点, 适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项,明确核心人才的入池 选拔标准(详见附件3)。

六、入池选拨管理 (一)入池选拨报名与初步筛选 各级人事行政部负责组织本机构核心人才的选拨活动,采用部门 负责人推荐的方式,由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心 人才信息表》、《核心人才业绩统计表》,经区域人事行政部审核签 字后进入下一轮选拨程序。

入池初步筛选条件: (二) 人员入池选拨

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各主管领导负责设计本核心人才入池选拔标准,确定选 拔评估的环节(初试、复试)及各环节考察重点,组织实施人员入池 选拔,综合从知识、技能、素质等方面对入池人员进行全面评估。

针 对各核心人才,总部人力资源部负责总监级、总部经理级核心人 才的选拨,区域人事行政部负责区域、分公司经理级核心人才的选 拔。

(三) 人员入池考察评估 1、 考察评估方式: ① 现场面试:被评估人到达指定现场,与评估人进行面对面的述 职汇报。

② 视频面试:被评估人与评估人通知动力大学进行视频进行面对 面的述职汇报。

2、考察要项:依据选拔标准,确定核心岗位人才考察评估要项如 下,各级人事行政部可以自行选择合适的考察评估方式进行评 估。

核心岗位人才候选考察要项表 企业 工作 管理能力 区域 总部 岗位 价值 业绩 考察 考察 观 中 高 商务体 系 增值体 系 生产体 系 经理 总监 区域经理 总部经理/总 监 分公司经理 区域经理/总 监 总部经理/总 监 分公司经理 区域经理/总 监 总部经理/总 监 分公司经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 客服体 系 支持体

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系 区域经理/总 监 总部经理/总 监 √ √ √ √ √ √ √ √ (三)初定入池选拨结果 各级人事行政部根据综合评估的结果,确定人员评估的成绩排序, 择优初定入池选拔 人员的,包括接替型和储备型资源池的人员。

由各负责 人签字审核后,报上级 单位人力资源部备案。

(四)结果公示 总部人力资源部在核心人才人员确定后,下发通知至部门及 个人。

在保障员工的 知情权同时,切实落实选拔过程中的公开原则。

(五)述职评估报告及培养建议 根据管理需要,各级人力部门对参与入池候选人员出具“述职评 估报告”(见附件),分析个人优劣势,给出再培养建议。

七、在池培养管理 (一) 准备阶段 各在实施核心人才资源池前,根据不同类别的核心人才制定具 体培养计划(见附件4),包括培养的内容、方式、周期、考核方式、 目标状态。

Ø 培养计划:一方面要和岗位的任职资格标准相结合,另一方面要

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结合核心人才个体的任职资格特点,和核心人才进行充分沟通, 根据不同个体的特点,对培养计划进行调整。

(二)实施阶段 1) 组织工作:各严格按照核心人才具体培养计划实施培养, 准备相关教材,选择相关培养人,组织相关人员参与培养。

2) 阶段性评估 ① 周期:各级人力部门在阶段性培养内容结束后,对核心人才的 培养状况、知识 掌握以及工作业绩等情况进行阶段性评估。

超过半年的,以半年 为周期进行评估。

② 考核方式:阶段评估以核心人才在池培养期间参加的培养活动 为主,适当结合 在工作岗位上的工作创新成果等,以各主管领导对核心人才 培养评价为依据。

③ 阶段性评估作为在池培养核心人才阶段性培养是否合格、是否 继续培养还是淘 汰出池的依据,激发核心人才自我管理和提升的动力,实现对核 心人才资源池的动态管理。

(三)核心人才档案管理 各级人力部门按核心人才类别,统一建立各类核心人才的培养考 核档案。

凡与核心人才培养、考核相关的资料都应存档,包括《核心 人才信息表》、《核心人才业绩考核统计表》、《核心人才述职评估 表》及培养计划及效果评价、培养总结及考核等相关资料。

八、核心人才管理工作职责 核心人才资源池的管理工作是一项系统工程,涉及人力资源管理各 功能模块,包括核心人才的选拔、培养、评估、激励、职业发展等方 面,现各相关负责人和人力资源部的工作职责说明如下: (一) 各负责人职责 1、 各负责人是本核心人才培养的第一责任人, 2、 按照公司核心人才管理制度和办法,制定本核心人才培 养具体实施办法。

3、 制定和落实本核心人才的配置及培养计划。

4、 组织对本核心人才培养情况进行考核评估。

(二) 总部人力资源部职责 1、 建立公司核心人才资源池发展机制,全面推进员工职业发展

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