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团队,就得这么管

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团队,就得这么管 一 个 人 ,脱 离 了 团 队 ,他 的 力 量 即 使 再 无 穷 ,也 是 有 限 的 。

而 一 个 团 队 ,却 能 够 散发无限的力量。

1: 明 确 的 架 构 接 手 任 何 一 个 部 门 的 最 重 要 的 事 情 ,是 明 确 或 者 重 新 调 整 组 织 架 构 。

架 构 的 关 键 是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。

所谓“明确”的意思是: 不允许两个人交叉负责! 也不允许集体领导! 不允许有模糊的领域! 出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。

取得了成绩,谁的功劳也很清楚。

2: 明 确 的 目 标 领导不是决定怎么爬梯子的人!他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所 以 他 必 须 明 确 的 指 出 这 个 方 向 ,向 全 员 传 达 。

如 果 这 个 没 有 做 好 ,再 优 秀 的 团 队也不会拿出好的结果。

3: 没 有 权 力 , 就 没 有 责 任 天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。

你 明 确 的 委 托 了 你 的 要 求 ,就 要 明 确 的 授 权 和 投 入 资 源 给 他 。

否 则 ,出 了 问 题 责 任不是他的,而是你的。

上 司 的 一 个 重 要 职 责 ,是 为 下 属 解 决 他 们 解 决 不 了 的 问 题 。

而 你 能 提 供 的 ,其 实 就是权力和资源。

用好他们。

4: 可 视 化 团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。

即 使 团 队 还 小 ,组 建 一 个 可 视 化 的 工 具 和 流 程 的 组 合 是 必 须 的 。

这 样 你 的 团 队 才 有足够的可扩展性。

你 并 不 需 要 真 的 跟 踪 团 队 的 每 一 个 人 每 天 在 干 嘛 ,但 是 ,你 需 要 有 看 到 这 些 的 能 力 。

这 样 才 能 在 出 问 题 的 时 候 掌 握 第 一 手 的 材 料 。

而 团 队 成 员 知 道 他 的 东 西“ 可 能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。

可 视 化 还 意 味 着“ 信 息 的 对 称 ”。

上 面 所 有 的 工 具 和 流 程 可 以 保 证 团 队 成 员 用 最 低的成本了解“项目中的新鲜事”。

保证快速准确的响应。

5: 扁 平 化 做 事 情 上 ,不 要 设 置 太 多 级 别 。

确 保 任 何 一 件 事 的 负 责 人 ,都 可 以 直 接 找 到 可 以 拍板的那个人。

6: 分 割 和 适 当 的 中 间 结 果 检 查 把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确 保 你 检 查 的 结 果 不 是 虚 的 。

一 定 要 求 可 见 的 ,最 好 是 可 触 摸 的 产 品 。

导 入 一 些 敏捷管理的方法保证这一点。

7: 提 前 要 求 承 诺 管 理 上 常 被 忽 视 的 一 点 是 ,没 有 提 前 要 求 团 队 成 员 的 承 诺 。

一 个“ 上 面 布 置 下 来 的 任 务 ”,往 往 不 会 很 好 的 完 成 。

而 一 个“ 向 上 承 诺 会 做 好 的 项 目 ”,则 不 一 样 。

虽然很可能是同样的事情。

8: 不 要 试 图 改 变 一 个 人 人并非不可改变,但公司里往往成本上并不合适。

如 果 一 个 人 在 他 的 岗 位 上 做 不 好 ,即 使 是 有 能 力 但 总 不 发 挥 出 来 也 是 没 用 的 。

还 是让合适的人去做合适的事吧。

9: 要 结 果 , 不 要 借 口 工作上的事情只有两个结果:搞定,或者没搞定。

如果没搞定,我想听的是损失如何?是否有弥补的办法?需要什么帮助? 至 于 你 为 什 么 搞 砸 了 ,中 间 有 什 么 狗 血 ? 不 要 给 我 汇 报 。

这 些 事 情 事 后 汇 报 没 有 任何意义。

10 : 不 断 改 善 “ 改 善 ”是 丰 田 管 理 方 法 的 核 心 之 一 。

世 界 在 飞 速 的 变 化 ,今 天 有 效 的 方 法 ,明 天可能就失效。

观察团队,发现问题,不断改善。

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